新希望陈春花：企业保持领先的四要素(5)

第一个是你和政府和环境能不能做互动，我们叫做实现与政府的利益共同体，今天来讲我们政府非常希望环保，新的增长方式，产业结构的调整，技术创新，比如说进入国际市场，这是政府非常希望做的事情。今天来讲大部分的企业没有考虑到，我们怎么样利用和跟政府达成利益共同体来推进这个部分。今天我看丹麦女王带丹麦的企业家来到中国，她们最重要的是把三个方向传到中国来，农业、公共卫生和我们讲环保技术。

然后这次来了非常庞大的企业代表团。他们最想要的是在中国能不能找到合作的伙伴。比如说丹麦有一个跟我们行业相关，我今天主要是跟他聊天，他有一个最大的肉食品的，猪肉食品的企业，这个企业非常想来中国，目前他已经进入了四个城市，只是进了调理品，他希望把整个肉都拿进来，这种情况下我们最希望的得到的是什么，我觉得并不是他的肉，我觉得最希望得到的是完全可控的食品技术，能不能真正移植到中国来。这个过程中，你会发现，它确实能够做得非常好，原因是在于整个政府把国家最重要的产业，一直向新兴市场往下推，这个推动的过程中会使得整个竞争变得非常有力量。所以我想在这里的时候，告诉大家说，当我们谈战略的时候，第一个要考虑到和公共资源能不能达成一个利益共同体。第二个要考虑的是产业链内，你能不能达成利益共同体。你能不能和产业链上所有的相关成员共同去做成长，这样的话你才可以真正保护到这个企业能够真正领先的部分。

所以这是我想介绍的第一个部分，如果你想领先，我个人研究结果告诉大家四个要素，企业领导者必须引领行业，培养员工。企业的管理方式必须是有刚性的规则，然后理解中国的职业化程度不够。然后企业本身的市场，必须关注渠道和品牌，更重要的是企业的战略要能够形成利益共同体。所以这是我们成为领先者的四个要素。

但是，你有了这四个要素，其实我还会关心你的企业整个运营当中是不是真正能够有形成核心能力的这些，我们叫做核心要素。也就是说我们今天来看格力，特别是讲到最近几年的增长速度，把人减少两万，销售额增加三百多亿，我想这是非常漂亮的数据，这个漂亮的数据告诉我们说，我们即使有了导入因素以后，企业还必须拥有自己的东西，当你拥有这些东西之后，你才会看到企业拥有自己的领先，我想这是很重要的文化。这是我想讲的部分。我们看到企业的核心部分来讲，第一部分的的确确是要拥有自己的企业文化。一个企业怎么样拥有自己的企业文化，其实是取决于三个要素，一个是这个地区的发展，其次是管理者自己，领导人追求什么，另外是企业的潜规则，就是你默认的规则，你企业默认什么样的规则你的文化就是什么样的规则。所以我为什么讲中国的企业文化建得不好，我自己在这个里面研究时间很长，因为企业文化形成的五个阶段当中，每个阶段需要做的事情大家并没有做。比如说我们创业阶段的时候，大家就应该认认真真的实现你的经营目标，这样的话才可以在这个市场上存活下来。

接着下来我们就要探讨，第一是企业家代表企业文化的时候，核心是建规则，你应该建规则，而不是说去谈你企业家的追求，其实现在我之所以担心很多企业家，因为他一直在谈他的追求，但是他本人一直在破坏规则，我举一个简单的例子，你如果发现这个工厂，这个公司决定所有人穿工装，你就可以很容易找到这个公司的老板，因为只有他不穿工装，你知道为什么我对格力有非常好的员工，董明珠的前任董事长是朱家宏，是他创建的。我第一次去格力采访的时候是90年代末期，我约好了找朱董事长，我们一路找，我并不知道他是董事长，我一路往前走，都是穿白工作服的人，我走到里面我就问，我说你们朱董事长在哪里，他说你刚刚错过了。我才发现他穿的衣服和现场的人穿的衣服一样，我们所有人都过去找他，他说我知道你来，我说我没有把你认出来，他笑了，为什么？你是不是觉得我不应该长这个样子，我我说认为你不应该穿这个衣服，他说我们必须要保持一致，规则是我定的，我就要率先遵守，那个时间起我认为我们格力有绝对竞争力的。换过来说，我们有很多女企业家，我拜托你们要做的第一件事情，你要建规则，你自己就要服从规则，你不服从的话，这个企业无法突破创业阶段，中国最难的问题是中国企业长了30年，企业家还在代表自己的创业阶段，这就是最大的难题。所以很多企业不知道企业家是谁，创业家是谁，只知道这个企业有竞争力，原因是把这个阶段走完了。所以我们讲企业文化是这个阶段过去的。第二个阶段是管理层代表企业文化，我们称之为团队文化。当管理层代表企业文化的时候，核心是什么，是你的绩效。经理人就是创造绩效的。你没有其他的理由说话，一个没有绩效的经理人实际上是不可能有尊严的。某种意义上来讲你的文化就是通过你的绩效去表达，这是我接着要告诉各位的，我们如果停留在企业家代表企业文化的时候，我相信你的竞争力不可能代表你领先的。这是第一个我们导出的因素，我们称之为企业文化。