新希望陈春花：企业保持领先的四要素(4)

所以我非常高兴的告诉各位，一定是要你先僵化，再固化再谈优化的问题，我们大部分的企业反过来，我们学习西方的东西，或者是先进企业的东西的时候，我们很西方是拿来就做修正，因为他希望优化，事实上这不可能产生结果。为什么我把中国理念放在前面，因为你所面对的员工，其实是中国的思维方式。那么中国的思维方式带来的最有意思的地方是什么，我们没办法以人为本。我们管理过程中没有办法真正以人为本。像刚刚讲的格力的叉车大王，我相信最终的表达是因为他的绩效贡献，所以整个格力对他非常尊重。而因为格力对他尊重，所以他也成为最具有竞争力的全中国最强的叉车大王。

我想这个之间的关系，大家一定要关注到，这不是一个简单的以人为本，更重要的是以执行为本，你必须要对执行考虑，对什么样的人，对什么样的事给予帮助，而不是但谈以人为本，如果简单谈以人为本的话，我们会遇到最大的挑战，中国大部分人职业化程度不够。当他职业化程度不够的时候，你以人为本的时候，你管理过程中是非常多的消耗，而且这个消耗会使得你所有管理没有结果。

所以我去很多企业去调研，发现为什么我的指令不能被传递，为什么我有这么多内耗，为什么我让他做的事情，他们总是做不到，为什么讲道理的时候都讲不通。我说其实是因为他们是按照他们是一个自主的社会的人再跟你谈话，他没有当你是一个职业人跟你谈话。所以这种情况下，如果你以人为本，实际上是没有办法真正获得绩效的。这是使得我们管理中有一个最根本性的改变，由职能导向，转向流程导向，这是最根本的标准。也就是说你看到这些最优秀的企业他们最强调的是端到端的流程，每个人怎么样做工钱，我们没有做到领先和优秀的企业，管理过程中最大的特点是强调职能的权利。当你企业是职能权利非常强大的时候，我们可以告诉各位说其实你的效率会低下。因为他们会分割，会屁股指挥脑袋，所以没有办法达到真正的内部协同。

所以我们很多时候要求企业内部协同的时候，他们告诉我根本做不到，原因是什么，因为我们整个公司是职能导向。所以我今天建议大家说，如果我们有一个好的管理方式，我给你的概念，是中国理念，西方标准，核心是解决两大问题，不要以人为本，而是以执行为本，不要以执行为导向，而是流程为导向。我们看看第三个，是经营过程中到底关心渠道还是品牌，这一点上我自己有变化，2005年之前我非常认真告诉大家说中国的企业想成功一定是以取消为道，所以我相信包括格力在内，海尔在内，美的在内，包括之前的康佳、创维、海信等等我们数得出来的品牌，他们之所以把进入中国的企业挡住门口，非常重要的原因是因为渠道比他强，所以我非常明确的渠道为先，那个时候你们愿意看的话，会发现，很多地方观点讲决胜终端，渠道为王，所以当时我讲，所以很多人讲我是营销专家，我很郁闷，我不是，我结果在营销上写了整整两年的文章，提请大家不要怕跨国企业的品牌，你能卖你比别人卖得快就可以了。2005年之后我本人有一个很大的变化，我提出来，那个时间我写中国营销的思想，后来写超越竞争，就是我在这个地方有变化。2005年之后我跟很多人讲说你必须做品牌，不管你有没有能力，为什么？因为从2005年开始大家记住一件最重要的事情发生，就是顾客不够。产品太多。我们2005年之前，为什么渠道是最重要的，因为那个时候顾客很多，产品不够。其实卖是最重要的。但是从2005年之后，实际上是产品很多，但是顾客不够。那么当2008年之后，我们告诉各位，要做品牌，现在还有人问我说要不要做品牌，不要我说，一定要做。现在在任何时间顾客都是不够的。所以互联网经济带来一个最大的特征，赢者通吃，就只认一个品牌了，在线下的概念当中还可以再细分市场的话，还有很多品牌存在，所以线上的概念的时候，基本上是赢者通吃。所以这种情况下我们更需要大家记住，你的品牌对你产生非常大的影响，这是我自己有一个非常大的变化。这是我们讲的第三个要素。就是我们到底在市场当中靠什么去赢，2005年之前靠渠道，2005年之后渠道与品牌更重，肯定是你都要做的。第四个要素我们想保持领先的话，或者是成为领先者的话，我们第四个要素是希望大家能够去构建一个我们叫做战略上的利益共同体。你在战略上一定要形成一个利益共同体，我觉得在今天，我们到这些领先的企业，或者是说优秀的企业，我认为他们共性的一个东西，他们的战略绝对不考虑企业自己，一定是一个产业链和价值链的共赢，这是他们做的最重要的部分，这个部分当中我可以告诉大家说实际上两个东西蛮关键。