同程网求生记：与巨头搏 与流量斗(5)

解散B2B让很多同事想不通也确实有道理。但我们确实没有那么多的时间犹豫，必须在最短的时间内做出调整，把景点门票市场攻下来。 BC融合 之后，有150多号人的B2B业务最终只留下了十几个人。

确定新方向，吴志祥很快又找到凯风创投，拿到第二笔融资2000万人民币。同程的门票业务一直低调发展，吴志祥会想尽一切办法让竞争对手忘记同程，公司也从来不敢去媒体做宣传。寻找到成长缝隙，吴志祥在窃喜的同时，又极其担忧，担心被携程、艺龙封杀。

在此期间，他们也在一直用心观察携程的一举一动。庆幸的是，老大没有直接涉入景点门票业务，当时的CEO范敏只是以天使的名义，投资了一家以景点门票业务为切入口的新公司& & 驴妈妈。这让吴志祥轻松许多，起码不用与 无往而不胜 的携程直接竞争，同程胜出创业型公司的几率会非常大，因为他对团队的线下执行力、专注、玩命基因很有信心。

2011 年，做在线旅游线路的途牛也开始做门票。这让吴志祥又有点小紧张，因为途牛融资的是美金，烧钱比较猛。而此时的同程网，一共才融资3500万元人民币。后 来，让吴志祥心中又一块石头落地的是，途牛只做了一年不到的时间就直接撤掉门票业务。此时，同程网玩命发力景点门票业务，已经在市场中占据一席之地。

来 自艾瑞咨询的数据显示，2012年，在国内在线旅游度假市场中，周边游占26.6%，年增长率为93.6%，全年交易规模约为56.5亿元，同程以 21.8%的市场份额占据第一名。而位于第二、三名的携程、驴妈妈，市场份额分别为9.5%、6.4%。而在同程网的交易额中，景点门票业务贡献很大。据 吴志祥透露，2012年，同程在前面跑得非常快;2013年，业务比2012年翻了3倍，已经售出超过1000万张门票。

经过初步尝试后， 吴志祥的战略已经非常清晰，确定了 外求差异化，内求精细化 的战略。所谓的差异化，便是重点发展景点门票业务。但当时，他们对 休闲旅游 的定位思考还 不是特别成熟。直到2013年，才明确构建休闲旅游生产线，即从景点门票到周边游、国内游、出境游一条生产线，和竞争对手进行差异化竞争。

迟来的正面战

外求差异化，内求精细化 的战略初步确定之后，同程网确实取得了不小的成绩。艾瑞报告显示：2012年第四季度，同程网营收规模占国内OTA总营收的比例为5.8%，其市场占有率已连续4个季度保持增长态势，与行业 老二 艺龙的差距正在快速缩小。

但毕竟，吴志祥最强大的对手是强于自己10倍的携程。自从第一次融资以来，同程一直将在国内上市作为首要任务，尽管利润高于其他OTA，连续3年处于规模化 盈利状态，但却一直在压抑中发展，对投入控制相当严格。2011年，同程开始了创业板上市的筹备工作;2013年，同程已经做好上市的一切准备工作，已经 向证券会提出创业板上市申请，并获得受理函，但无奈新股发行一直处于全面停滞状态。

若等待A股重启IPO，则意味着将错失休闲旅游和移动互 联网发展的良机。2013年年初时，携程的投资部门找同程网商谈资本合作。吴志祥认为艺龙、携程都不是最好的谈判对象。 如果资本合作的话，对我们几个创 始股东来说也许是解放，相当于把公司卖掉，但相当多的同事一定会被合并同类项。

这时， 沉睡 5年的携程迎来了梁建章的回归，业务重点开 始向移动端倾斜。吴志祥也隐隐约约觉察到整个宏观环境悄然发生着变化，休闲度假游市场快速崛起，周边游市场份额逐步上升，消费者需求发生着改变。百度投资 去哪儿，阿里、腾讯公司也纷纷布局旅游业务，使出浑身解数抢占移动互联网入口。蚂蜂窝、穷游等传统在线旅游公司也重点发力移动客户端。

但等到4月份时，吴志祥还未回过神来，突然感受到有史以来最大的危机。携程声势浩大地喊出要拿出2亿元在2年内打造国内销量最大的景区门票电商平台，将门票频 道正式纳为携程旅游的核心业务板块之一，并喊出 只求销量第一，不求赚钱 的口号。这意味着同程玩命发力的景点门票业务将遭遇空前打击。