新希望陈春花：企业保持领先的四要素(12)

提问：你好陈教授，我刚才听了您的发言以后，我特别想问一个问题，因为现在都说所有的传统行业都要拥抱互联网，其实互联网是把很多人，像您说的可能不赚钱，但是也要知道客户在哪里，很多程度上是不是因为没有底线寻找客户的时候，错过了精准的寻找客户群的方式。比如说您选择精准客户营销的时候，您会选择一种什么样的渠道或者是方式。

陈春花：谢谢，我想这个问题，的的确确是今天可能，大家都要面对的问题。那么，我换一个角度来回答，我不见得就是回答得对。我们在今天的商业当中有一个很特殊的模式，叫做平台企业，这是以前没有的，以前我们基本上企业是按照这个，他的这个行业属性来分的，比如说是家电的，汽车的，或者是什么。这是一个纵向的分法，按照行业分。但是随着这个互联网出现，出来一个很有意思的企业是横着出来的，我们称之为平台性企业。正像阿里巴巴这种平台性。腾讯也叫做平台性，所以平台性的企业跟我们纵向分的企业的思维逻辑是不一样的，平台性的企业更多的是做整合。然后这个整合平台会让所有人在这个平台上创造价值。他能创造价值的原因是别人能在他上面创造价值，像以前的阿里巴巴，最早是小型贸易商能够做国际市场，他提供的。实际上今天他可以让所有人在这个上边进行互联网的商业业态的调整，他帮助的是贸易商，传统制造商或者是说小型经销商。京东也是可以提供，但不是按照这样的方式，是直接让企业跟踪到消费者，这两点有一点不同。但是他们都是属于平台型企业，你看平台型企业的时候，不能看到说是不是通过行业的品类去赚钱，实际上是通过服务去获取你对他的粘度，你的这个粘度，会使得他对顾客的理解就有了价值。所以这个精准，某种意义上是平台给的。

所以如果我来做，很简单，就是说为什么我非常希望和京东，和这一类企业去做一个对接，因为我如果跟他对接得上的话，其实我就知道我的精准在哪里。如果我对接不上去的话，这样的一个多点互动的互联网时代，我确实不知道我的顾客在哪里。所以这是这一类平台企业在今天非常有意义的地方。所以我跟很多传统企业讲说你不要自己说我一定要线上线下都有能力，我认为做不到，因为线下人的思维和线上人的思维就是不一样。所以我就比较希望做线下的人找一个做线上的人结婚，你去找一个人结婚，你找对了，就会很好。如果你把自己整个都转过去的话，我真的认为很难。所以我今天实际上是蛮关心现在做线下的人转型做线上，到底能走多远，我本身并不希望这么做，谢谢。

提问：你好，刚才大家问得问题比较专业，我想我问一个比较另类的问题，因为在我眼里，你比较异类。因为我们都说一个人要做的专业，所谓专业就是经营此道，以此为生。你同时做研究和企业，我觉得你是一个非常异类的两栖生物。我的问题，三个，好简单，第一个你是希望大家叫你陈老师还是陈总。第二个问题，作为一个异类，我知道你还在带学生，那么，像你这样的两栖动物你是把它作为一个社会今后可以延续的，可以复制的一个模式，会培养像你一样的两栖动物呢？这样的动物是不是也是一个风向标。你会培养吗，你会去推动这样的异类吗，这是第二个问题。第三个问题因为我在做文化和艺术，做博物馆，做文化公益事业。现在有一个流行语，土豪，我们可以交朋友吗，我想我能和您交朋友吗，这是我的三个问题，谢谢。

陈春花：谢谢。我先回答你最后一个问题，其实你当然能和我交朋友，因为如果里跟我交了朋友呢，我就可以别人告诉说，其实我也蛮有文化的，否则我没有办法告诉别人我有文化。

那么，其实前一个问题和第二个问题，应该某种意义上来讲算一类问题。这么说，大家看到我两边在转，实际上对于我来讲，是一件事，就是说我的梦想是推动中国企业的成长。推动中国企业的成长，我本质的身份是做研究，但是管理学有一个最重要的特点，管理学的理论必须来源于实践。所以几乎你会发现其实在全世界这些著名的管理大师，他们真正的能力和功力都是来源于对企业的真正的观察，所以彼得格鲁克，自己给自己写自传的时候就是一个旁观者，而且他研究出来的最重要的理论，比如说目标管理，比如说支持员工，都是因为他深入的通用公司里面认真的工作才会得出结论。之所以他成功很重要的原因是因为他研究透了美国新南航空，低成本，高端化等等就可以成功，称之为竞争战略。所以我们想告诉你说，我们真正管理研究时候，就要告诉你企业是怎么成功的，中国的企业是个很有意思的地方，你不进去的话，不知道为什么成功？我们的企业总是在外边看，和在里面看是两个样子。所以这种情况下，我就咬了一次牙，我要踩进去，其实我是不希望踩进去的，因为踩进去的风险非常大，因为你讲的时候不容易错。但是你做的时候就有可能会错了，所以我就冒了这个险，这个险对于我来说挺重要的，你只有真正踩进去，才知道中国的企业是怎么样成长的。所以这是我给我自己做研究，提了一个比较风险大的要求，这个要求是真正的实证研究，唯一不同的是我背了具体的绩效。我告诉你我其实是在做一件事。