龙湖地产女掌门吴亚军：龙湖如何能活得长久？

吴亚军是开放而谨慎的人。龙湖内部不设副职，没有秘书，经常参加企业家们的聚会，并与各个行业的翘楚们进行交流，但是没有定论的东西她从不向外界表露亦从不接受媒体的采访。在公司管理上已经深度机构化的龙湖，用内部人士的话讲，“CEO负责三年内的事情，董事长负责三五年之后”。吴亚军现在考虑更多的是龙湖如何能活得长久。

  在互联网基因、大数据方法已经不断深入渗透到各个传统行业的时候，这位低调的不能再低调的龙湖女掌门也在思考如何用互联网思维武装自己。

  在互联网基因、大数据方法已经不断深入渗透到各个传统行业的时候，这位低调的不能再低调的龙湖女掌门也在思考如何用互联网思维武装自己。

  《决胜移动终端》是最近吴亚军给同事们推荐的书目。也是另一家制造业明星企业海尔董事长张瑞敏的荐书。

  把龙湖从偏西南一隅带到总部设在北京的全国性公司，2011年完成上市后迅速挺进房企销售前十。吴亚军始终躲在聚光灯后按部就班地践行自己的事业与理想。

  但如今，在互联网基因、大数据方法已经不断深入渗透到各个传统行业的时候，这位低调的不能再低调的龙湖女掌门也在思考如何用互联网思维武装自己。

  不过眼下她首先面临的问题是：龙湖的销售额连续两年徘徊于于行业11-12名，就连融创也扬言2014年赶超龙湖大本营重庆的销售规模。近忧和远虑之间，龙湖如何平稳前行？

  吴亚军的“不追求”

  去年年中面对不稳的军心，吴亚军在龙湖的内部论坛给所有员工贴了一封公开信。总结了龙湖之所以略显掉队同时又主动刹车背后的缘由。

  当时她说，“从2010年至今，龙湖的销售额持续上升，但相对增速经历了一个小小的“V”型，这个“V”的底应是在2012年，2013年的上半年已开始走出低谷从而开始爬升。”

  从去年全年来看，龙湖地产取得503亿元的销售规模，但从排行榜上看仅位列12位，甚至在其大本营重庆，龙湖的龙头地位在今年也将面临融创的威胁。

  在2009年-2011年，龙湖扮演的则是从183亿到383亿连续高增长的黑马。 “其实你们关注龙湖的排名变化，远不如关注行业龙头之争的意义大，相比于排名，我们更在意的是有一个可持续的未来。”龙湖内部人士这样消解。

  去年年中，吴亚军曾如是总结龙湖的减速：对2011年3月份市场进入下行周期和2012年4月之后市场回暖反应迟缓了一些。另外就是几个大区高管调整和营销团队重建降低了效率。

  不过，对于龙湖发展过程中销售额的同比增速趋缓这个阶段性“V形”走势，作为掌门人的吴亚军向员工们表现的则是一种自信：“若要我站在两三年后的时点上来评价，这是一个漂亮的‘空中转体720度，再加直体前滚翻’的高台跳水(只是入水时水花有点大)。但我们的高管团队坚持战略导向，在关键时刻‘做了艰难但正确的决定’。”

  也有业内人士认为，如果统一口径，都按照扣除合作开发之外归属于上市公司的股权销售额，龙湖的位次则仍会在十名以内。

  但增速放缓是不争的事实。这背后是2012年以来龙湖提出扩纵深、近城区、控规模的战略以实现高周转。此外，龙湖地产一直在努力从开发商向综合性运营商转变，把每年销售回款的10%以内投入到商业地产、计划每年至少开业1个购物中心、用15年的时间将商业地产的利润份额贡献提升至20%以上。

  对于不进则退的市场，大多数认为龙湖的战略略显保守。但在吴亚军的逻辑里，“不用贵钱、不买贵地、不追求高杠杆”始终是底线。吴亚军的风险容忍度显然低于同等规模下快速扩张的企业。

  “老板从上市的时候就反复对员工说，龙湖首先追求的是活得长久，然后才是做强做大。”龙湖内部人士这样说，在目前的市场形势下，保持20%左右的稳定是符合龙湖自身预期的。

  龙湖地产将所进入的城市分为销售超过60亿元、30亿-60亿元、15亿-30亿元三个等级，在增加城市布点的同时，深化已进入城市的业务扩张。

  在产品转型和高周转的压力下，龙湖单体城市的产能依旧很高，2013年龙湖地产的单城市产能达到30.78亿元，在重点企业中位列前列。

  重庆和北京作为企业的两个大本营，是龙湖地产销售贡献最多的城市，全年销售占比分别达到23%和16%，其中重庆地区销售额达109.8亿元。年内新增两个60亿级城市，即杭州和成都，销售贡献都达到13%。销售贡献排名第五的城市西安，全年销售金额约27.5亿元。

  但值得注意的是，龙湖没有30亿-60亿元销售级的城市，在不具备品牌溢价的新进入城市需要深化业务发展，才能实现各级城市的平衡。

  “活得长久”

  随着去年底进入济南，龙湖已经完成了21个城市的布局。未来，龙湖将扩张的区域限制在20-30个左右，单项目规模以50万平米以下为主。

  吴亚军是开放而谨慎的人。龙湖内部不设副职，没有秘书，经常参加企业家们的聚会，并与各个行业的翘楚们进行交流，但是没有定论的东西她从不向外界表露亦从不接受媒体的采访。

  在公司管理上已经深度机构化的龙湖，用内部人士的话讲“CEO负责三年内的事情，董事长负责三五年之后”。

  眼下，CEO邵明晓需要执行和完成的是“扩纵深、近城区、控规模、持商业”的短期战略，吴亚军考虑更多的是龙湖如何能活得长久。

  业界的基本共识是今年房地产住宅市场销量和价格涨幅都会放缓，而住宅开发量在2016年将会达到峰值。从去年下半年开始，一线房企都开始进行差异化和多元化的尝试以对冲风险并寻找新的增长动力，几乎在同时进行着“神似”的转型并且有些企业还造出了更大的动静。入股银行、海外投资、卖水等等。

  虽然不排除尝试进行多元化的投资，但是在房地产板块内龙湖对养老地产、旅游地产等热门概念始终持更为谨慎态度。用吴亚军的话讲，其去国外考察的结论是养老地产还是需要非商业机构来做。

  和万科、万达等越来越多的房企一样，龙湖对中国房地产市场的长期发展势头持悲观的态度。过去行业快速发展依靠的城镇化红利、高杠杆红利已经不复存在。

  以万科为例，2013年底提出了要从住宅产品供应商转型为城市配套服务商的新定位，复星地产最近也提出了将在健康、金融、文化、旅游、物流商贸五个成长型的领域进行“蜂巢城市”实践，他们都在不约而同向着更加多元化的物业投资和管理发展，而龙湖当前则是坚定不移的在加码以购物中心为主的持有物业运营。

  2012年起，龙湖迈入全国发展第二阶段。这个阶段可对于龙湖而言新的挑战是成功的在商业地产上进行卡位，稳步增持商业地产让租金收入成为新的利润来源。后期再通过资产证券化让这些沉淀的资产可以盘活。

  这背后的潜台词是商业地产的运营需要很强的资源整合能力以及财技。

  去年年底，万科率先刮起了房企向互联网企业学习的热潮。并以小米和阿里巴巴[微博]等公司的互联网思维来警示房地产行业存在的被颠覆危机。对于房地产企业而言，销售端和物业管理被认为有可能首先被互联网颠覆的环节。

  龙湖的内部人士说其已经开始梳理客户和潜在客户的数据信息，通过复盘已经销售的项目摸索数据背后的营销逻辑，搭建基于数据驱动的营销工具。

  而另一个需要更新思维的领域便是此前一直引以为长的物业管理。

  在龙湖的对外口径中曾如是描述在物业管理方面的布局，在担负地产品牌价值维护者的同时，深度挖掘社区商务和消费升级的价值增长点。

  “一方面要利用新的技术提升传统物业基础服务的效率，另一方面如何在客户满意的前提下开展多元化的增值服务，这同样值得研究。”龙湖内部人士如是说， “龙湖的风格一向是事干好了，再向客户做出承诺”。