如何应对自我感觉太良好的上司和同事？
1 我在二十四五岁的年纪，已经做品质部经理3、4年了，算得上是少年得志，春风得意，常常自我感觉过于良好。
不成想，那年秋天，我们请了一位总经理助理（实际就是未来的副总，也是我未来的顶头上司），叫威廉姆，香港人，因为在考察期，所以老板就给了个总经理助理的头衔来过渡。
不料，他比我还志得意满，自以为是。我的那点自以为是的自我感觉，在他面前一比，简直是小巫见大巫。
他张口闭口就是“丢”（看过姜文《太阳照常升起》的人对黄秋生的那句台词应该印象深刻）。骂的我们的自尊心宇宙第一的计划部女经理天天眼泪花在眼眶里打转，不到一周就给气病了，请病假住院了。
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当然，这位一撮头发染成黄毛的香港“总经理助理”，外形虽然看起来像是个古惑仔，但水平可真不是盖的。他因为短短三年内将一家濒临倒闭的公司做到年销售额5个亿，因而在业内小有名气，成为多家公司抢手的香饽饽。我们公司老板下手早，且大方，因此就把他给挖来了。
但我们公司过去是个典型的和风细雨型的管理公司，大家沟通都比较注意言语分寸，虽然偶尔也争吵，甚至也有争论到面红耳赤的时候，但也就仅此而已，没有太过分的言辞冲撞。
可是，这位总经理助理，开会时不仅嘴里嚼着口香糖，张口“丢”来“丢”去，还会时不时冒出一句“滚回去”。
他每天早上拿一张纸，会抽查一些产品的进度和具体数据状况，哪个部门经理要是答不到他纸上的数字那么详细，不仅会被骂的狗血喷头，还会被要求“滚回去”。当然，实际上“滚”是“滚”不了的，毕竟他还只是总经理助理，但至少在过去老板连一句太过分的话都不说的氛围里成长起来的我们，自尊心被蹂躏的碎成了一地。
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更要命的是，他总是把我们几乎每个人的提议、方案和建议，都打回来。这让过去自我感觉还不错的我们，简直是受到了毁灭性的打击。每天，在他面前一站，第一个感觉，就是自己似乎毫无用武之地。他不仅听不进我们，而且满是鄙夷的眼神和不屑的语气。张口闭口“你们大陆人……”
有一天，我实在是忍不住了，就反驳了。当然不是回击“你们香港人……”，而是就具体的问题，驳了个他体无完肤，当然，同时，我也给出了非常具体可行的解决办法。这次他先是震惊，然后是震怒，也不像之前那样刨根问底了，而是直接切到平日的最后一句话：“你滚回去。”我问：“滚哪儿去？”他竟然答了，说是：“你办公室。”
于是，我就“滚”回我办公室去了。整整一天，他不理我，我也不理他。于是，他就直接越过我去找我的下属。而我的下属搞不掂，还得回来找我商量解决。问题我当然是照样解决，但我就是不理他，而是让下属去找他报告进度。
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这个冷战，一天后他主动终结了，第二天早上一早，我已经让下属报告了他进度，但却装模作样来找我，问我进度，我自然是认真据实回答。然后，他表示知道了，没有“丢”，也没有“你们大陆人……”，而是丢下一句“好”，走了，一切就这样恢复正常了。
之后再开会，他至少对我没有“丢”，也没有“滚”和“你们大陆人”的口头禅了。虽然我们之间有过激烈的冲突，但我们居然在私下里，有一些话题可聊。后来，他做了三个月，便因与企业的原文化难兼容，离开了，但说真的，他还是给我留下了非常深刻的印象，也使得我在与他碰撞的过程中，学到了很多的东西。
我今天之所以讲到这个故事，是因为，昨天，我听到一位曾经带过的下属病了，我询问原因，竟然是她遇到了十多年前跟我遇到威廉姆类似的上司，她是因为承受不了压力，又不愿意正面面对上司，于是采取逃避的方法，请了三个月病假。这使得我决定就这个话题，谈谈自己的看法，因而才引出来了自己十多年前经历过的这段故事。
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实际上，不管是十多年前我经历的这位上司的故事，还是我曾经的下属的经历，在职场上并非罕见，经常见到。
问题是，为何会出现这种现象？又应该怎样去应对呢？
就我的观察，这种情况的出现，追根溯源，可以归结为极端的自我膨胀。这种人，往往可能是做出过极为辉煌的成绩，或者在同事中表现较为优秀，因而自恋过头，在与下属或者同事的相处中过于轻慢无礼，表现霸凌。
不幸的是，对于如何应对这种现象的研究少得令人不安。这么多年来，我从没有见过哪本文献或者书籍就这个问题进行过深入研究或者给出过有效的应对策略。所以，今天，我想结合我的具体情况，来谈谈应对之策。
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我在日常的观察中，或者与同事朋友们的对谈中，发现，大家最常使用的一般有五招，就是：视若无睹、正面面对、以友相待、辞职、告知管理阶层。告知管理阶层和辞职的人似乎对最后的结果很满意，但是视若无睹、直接面对、以朋友相待的人则不然。他们说，这些都没用。
事实上，对这种行为视若无睹（我那位计划部经理同事和曾经的下属），通常制造的问题多于解决的问题。保持低调可能使自恋的同事或上司更加不抑制自己的表现，甚至可能还觉得自己很有魅力，或者很有魄力，这对大多数的同事来说，其实是个坏消息。像威廉姆这样的人，下属愈忍辱负重，他可能就会愈加变本加厉、颐指气使和凌辱别人。在职场上，我们不能变成欺凌别人的人，但至少，也不要变成那些盛气凌人的上司或者同事的欺凌对象。
对抗当然也不是上上之选。批评极端自我膨胀者的态度，特别如果他是你的上司的话，你打断他，或者告诉他哪里错了，通常只会雪上加霜。他们一般无法吸收别人诚恳、正确的意见，那只会使他们变得更愤怒、攻击性更大，结果已受凌辱的同事势必面临更多的口头责骂。
此外如果还存在权力差异，就威廉姆和我之间，根本不太可能出现真正的直言相谏。很少有人会在给上司谏言时觉得自在，更不用说还是一个自负得令人难以忍受的同事或上司。
我的对抗之所以奏效，是因为我并没有在公开场合下反抗他，而是在他在会议室里当众修理过我之后，我又单独去了他的办公室，给他做了解释，在他对解释听不进去的情况下，我才进行了反驳，但同时提供了非常详细的应对策略。这样的对抗，我把可能对他的负面影响和他觉得自尊心受辱的程度降到了最低，并同时展示了我的合作态度和专业能力。这也是第二天他单独去了我的办公室问我进度的原因。这其实是给了双方下台阶的理由和机会，于是一切进入正轨。
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处理职场自恋问题的两个策略
那么其他不能像我一样有勇气和能力勇敢面对威廉姆这样的人的人怎样处理才不会雪上加霜？
我觉得最好的方法，是提醒他互相尊重与关怀的好处，同时支持他们达到目标。这可能是最容易使他们修正自己的不正确做法有效办法。
具体的做法，包括两部分：保护自己和推动对方改变。
所谓保护自己，就是指，有意避过对方的锋芒，不要针对他在意或者故意刁难的事斤斤计较。如果你发现对方就某个问题已经听不进去你的建议的时候，记得，立即划出可以讲和不可以讲的分界线。既然说了不起作用，那就少说为妙，自己埋头干就好了。如果你多做少说，一般而言，很多事对方就会放过你了。故意对抗或者太多嘴，你都可能会变成对方的假想敌，只会招致更多的攻击。
推动对方改变。这点难度比较高，但并非完全不可行。我在与另外一个与威廉姆类似的一位同事的交往中，则是采用了以柔克刚的方式。我在他故意刁难我的时候（他资格比我老），并没有现场反驳。但在会后，我单独去找了他，表达了我的合作和尊重的观点。我明确表达，我认同他提出来的要求和目标，但具体的操作也会有难度，我希望他在具体的执行中给我们一定的自由度，以便我的团队的力量能发挥出来，协助他早日完成公司给他的目标，同时也可以完成我自己团队的目标。任何一个人，其实都不会太为难尊重自己，并努力配合自己的人，于是我的策略奏效，我们之间的关系开始大幅度改善。
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不过，需要注意的是：上面我所提到的技巧，并非是万试万灵的。这些技巧有可能对已达到典型自恋型人格障碍的人行不通。不过，就我的观察和体会而言，有严重人格障碍的主管和同事不太可能长时间留任。
但是如果你运气背，在对方下台前遇到他们，还是应该试试看，尤其是自我保护的策略。不妨把这些策略看成评估的方法，评估他们是否有改变的希望，就像恋爱关系的提示。
但，当恶行已越过界限变成辱骂（我后来遇到一个比威廉姆表现还恶劣的上司就是这样）时，就应该采取跟我前面提到的所有措施都不同的方式来处理。我们是干脆几个部门经理一起向老板约谈，并向人力资源部门反馈了我们的遭遇和意见，于是这个问题就从个人与上司的相处问题，变成了组织的问题，处理的人也由我们单个的下属怎么适应的问题，变成了公司的管理问题。
总体上而言，我认为，因为观念的不同而发生的冲突，都是可以调和的，如果真正发展成肆无忌弹的霸凌行为，阻止这种行为就不应该是自己的责任了，而是公司高层和老板的责任，问题，也似乎自然而然很容易上升的他们那个层次去处理。
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当然并非所有自恋者都是恶霸，虽然许多人确实如此，所以遇到这样的人时必须能辨识出来，只是这件事说易行难。就像抢劫犯不会在大街上喊自己是抢劫犯一样，欺凌你的人往往也不是摆出一副要欺凌你架势才开始欺凌你，他们大多都是在你放下戒心时才展开伏击的。
大部分人想不到会在工作上遇到那么粗鲁或居心不良的人，所以碰到这种厚颜无耻的行为时往往难以置信，于是便产生一种反射性否认：“他不是真的在说我是白痴。”“她不是真的把错推到我身上。”一般人这时会说服自己这件事没有真的发生。”
甚至有些人，在自己遭到欺凌的时候，还会有责怪自己，觉得自己的抗压能力差，自己的适应能力差，如同在不幸福的恋情里，责怪是自己的过错导致了恋人的分手一样。
不，我们不能在什么场合下都倡导所谓的钝感力，也不能被所谓的“合理的叫做训练，不合理的叫做磨练”之类的说辞迷惑，更不要被那种：“我需要，需要这份工作，才能喂饱肚子、付房租或贷款、养家，所以不能这么轻易辞职，不能像个小孩那样离开不幸福的家。”或者：“我离开了这家公司，再找不到更好的公司了。”真的吗？事实可能不是这样的。者这只不过是那些不肯直面问题的人的一种消极想法想法而已。
有时候，我们也需要变得敏感、勇敢和果断，该反抗时，就反抗，该表达出自己的意见的时候，就大胆表达出自己的意见。只是，面对这些问题和采取相应的行动和措施时，如我上面所说的一样，注意：你需要一些技巧和策略。
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