光线控股83亿的猫眼 娱乐大亨混战的第一出戏

光线控股猫眼，在影视圈和互联网圈引起强烈反响，“新经济100人”全面采访猫眼CEO郑志昊和核心团队，以及光线传媒董事长王长田，告诉你幕后的故事。

2016年5月底光线传媒发布公告，宣布光线控股拟以其持有的176,016,506股光线传媒股份为对价换取三快科技持有的猫眼28.80%的股权。光线控股拟向上海三快支付8亿元现金对价购买其持有的猫眼9.60%的股权，光线传媒拟向上海三快支付15.83亿元现金对价购买其持有的猫眼19.00%的股权。本次交易完成后，光线控股持有猫眼38.40%股权，光线传媒持有猫眼19.00%股权，上海三快持有猫眼32.6%股权。

一石激起千层浪。在这笔交易里，两点令人惊愕，一是王长田获得猫眼电影的控股权；二是猫眼电影估值83亿元，价格和竞争对手相比偏低。

6月3日，光线传媒董事长王长田接受“新经济100人”独家专访时说：“大家担心补贴的问题，但是整个行业的补贴在减少，四家售票网站至少有三家不愿意再打价格战了。补贴影响的是新用户，老用户更注重体验。”

他又补充了一句：“光线只关注电影，在这个细分领域，我有足够的钱来投入。”

王长田说的四家票务网站，每家网站背后分别站着新美大、百度、阿里巴巴和腾讯。

现在，猫眼电影背后除了估值180亿美元的新美大之外，多了市值360亿元的光线。

（光线传媒董事长王长田）

猫眼尝试拥抱电影上游

猫眼电影最初只是美团内部孵化的一个创新项目，从2013年1月正式更名为猫眼电影，一年半时间里，猫眼电影业务围绕在线选座、扩大市场份额展开。

三年一遇的《变形金刚4》，是其中关键的一场战役。当时猫眼总共几十个人，包括产品运营在内，全员出动，提前两个月就开始准备。他们在十个城市进行了促销活动，首映日当天，又包下了全国所有的黄金场次。

猫眼创始人、产品副总裁徐梧印象非常深刻：早上8点，群里忽然有人跳出来说，服务器好像被攻击了。一群人赶紧联系美团那边的技术负责人，一起排查，最后发现，“不是别人攻击他们，是访问量太大了”，虚惊一场。

猫眼包了几百场《变形金刚4》，第一场在安贞的UME，下午四五点，开始有观众入场。第一场就出了问题——4张票卖重了，消费者缠着现场的工作人员不放，还踹售票机，后来猫眼找来包括美团总部在内的客服团队，谈了两三个小时，才平息了整个事件。

第二次出问题是在晚上9点，武汉卖重了6张票，有人闹事说一张赔一千，逼得团队现场翻消费者法（按规定最多三倍赔偿），现场的BD也很郁闷，团队一面派人去跟消费者沟通，一面安慰BD。到晚上12点多，终于解决了整个事件。

它的竞争对手最早是豆瓣网、时光网等。2014年6月靠《变形金刚4》20亿元票房，猫眼超越格瓦拉，成为在线票务市场老大。2015年6月，猫眼电影市场份额达到巅峰：占在线票务市场50%以上。

从那时起，几个竞争对手开始进行疯狂补贴。原本打算在2015年7月进行分拆，独立融资的猫眼电影，却因为整个美团的战略决策，放缓了资本市场上的脚步。2015年下半年，美团的重头戏是和大众点评合并，组成新美大，这件事牵扯了美团巨大的精力。

在票房市场总量猛增的时候，新增的市场份额被竞争对手蚕食了。与此同时猫眼调整了策略，在补贴上更为谨慎，以至市场份额持续下滑，一直跌落到2016年3月的30%多。

“竞对单独一家，一个月补贴花3亿元的都有。”徐梧说。猫眼电影内部一直在反思，“市场份额的上升到底有没有那么重要？我们对于行业的价值到底在哪里？”尤其是2014年，猫眼电影和《心花路放》合作，他们更意识到这一点：“补来补去不产生任何价值，还是应该建设我们自己的能力。”

2014年8月，徐梧、王兴、王易冰等人见面谈合作，王易冰是《心花路放》制片人，关注到《变形金刚4》的票房表现后，希望和猫眼合作。两个星期，他们落实所有合作细节，摸索出互联网宣发模式雏形：

线下沟通影院提前排片，线上展开预售；

分析用户历史消费数据，为影院提供排片建议，使其通过预售情况去调整排片；同时，为片方提供营销建议，及时调整宣发策略。

提前点映。

《心花路放》之前，电影院没有依据预售提前排片的意识，没有数据化的精准排片方式，也没有大规模的点映。猫眼为《心花路放》做了三次点映，迅速扩张了口碑，拉动了预售。最后，《心花路放》预售卖出了1亿元，整个票房卖出了11.7亿元，在业界引起了巨大反响。

自此，片方和影院都把互联网发行当做标配，“如果说《变4》扩大猫眼平台的影响，《心花路放》则探索了新模式。”猫眼运营副总裁康利告诉“新经济100人”。

2014年贺岁档，在其他平台纷纷把精力投身在《一步之遥》的时候，猫眼押宝《智取威虎山》，再下一城。

然而，大好局面在2015年7月后扭转。郑志昊说：“整个市场在快速变化，如果一步跟不上，就会步步跟不上。新美大需要给猫眼团队一个负责任的、有更多未来机会的交代。”新美大合并一事告一段落之后，猫眼电影独立事项再次提上日程。

2015年以后，猫眼开始尝试更大程度地介入上游业务，9月《港囧》上映，猫眼第一次与光线展开深度合作。双方分工明确：猫眼派出一百多个BD，合作了四千多家影院；光线地面团队则偏重线下活动营销。

和光线这种一线的公司合作，其实是有一定难度的，因为对方人马齐备，架构完整，有很成熟的体系，但在合作的过程中，康利明显感觉到对方对互联网的充分认可，他们愿意将猫眼更擅长的部分交出来，比如全国院线的沟通、排场，线上营销资源的预售等，很有包容度。

《港囧》票房最终16.5亿元。

几次尝试让猫眼坚定了拥抱上游做重组或融资的想法。“传统影视领域有一些优秀的企业，但是愿意拥抱互联网、价值观又与猫眼合拍的，其实不多。光线不是最早做电影的公司，但他们非常专注、务实。”康利认为，双方的气质非常贴近。

2015年上半年，光线和猫眼开始谈判，“在和新美大CEO王兴聊的过程中，双方更多关注的是中国电影的未来。技术层面上的交易架构、作价，倒都是最后谈的。”光线传媒董事长王长田告诉“新经济100人”。

“文化娱乐产业的决策逻辑是，如何生产好内容，并为其进行投资、推广，新美大的决策逻辑是，如何做好供应链、增加转化率，促成交易。这两种不同的决策逻辑是否能在一辆战车上绑定？王兴做了一个决定，我相信这个决定他是出于对问题本质的思考，以及敢于做正确的事。”猫眼CEO郑志昊说。

郑志昊也承认，为了完成这次战略重组，在猫眼电影估值上，新美大做了一定让步。他说，接下来猫眼电影将进行新的融资，回归市场价格。

（猫眼CEO郑志昊）

光线需要渠道

过去四年，猫眼没有真正主控过宣发产品，《心花路放》、《港囧》、《煎饼侠》都是联合发行，主控方是其他公司，猫眼的角色更多的是票务运作和补贴。在郑志昊的规划里，2016年下半年起，每月要有一部以上猫眼主控发行的电影。

这意味着猫眼必须往上游走，对内容进行更好的预判。

往上游走，最重要的是原创和IP储备。猫眼做票务出身，对项目投资的经验不足。如何从一堆项目里摒弃90%亏损项目，找到10%的盈利项目，这是核心能力，是光线能带给猫眼的。

自1999年光线第一个节目《中国娱乐报道》开播起，王长田每天都在观察和参与中国文化娱乐产业，他见证了整个中国影视内容发展的所有阶段，从早期烂片不断，到这几年声名鹊起，光线做电影十年，王长田几经沉浮。

郑志昊一直很好奇什么样的人能够做成功内容，“今天你去看长田，还在读剧本，还在看每一个片子的细节，做内容就像生自己的孩子一样。能够沉下心去做一件事，我觉得这是一个企业和一个团队的精神。”

用王长田自己的话来说，就是“做最好的题材，储备最好的IP，找最有才华的人合作，做最好的宣发，才能成就一部真正的好电影。”

2015年，70%以上票房销售来自在线票务网站。对院线施加影响的权力逐渐转移到在线票务网站上，在线票务网站拥有海量用户，成为颇有话语权的输出渠道。

这是光线最缺乏的。毕竟，万达、博纳、华谊等都有自己的院线，光线擅长内容制作，缺乏输出渠道。传统影视公司试水在线票务，也不是从今天起。2014年，华谊2.66亿元收购卖座网；2015年，光线1.3亿元收购网票网。但是，卖座网、网票网在在线票务网站的竞争中不值一提，不具备对公司整个战略的影响能力。

王长田和360合作，做先看网，但是双方理念有差异，加上股权、话语权差不多，业务没法看好方向推进下去，导致最后“和平分手”（王长田语）。

对于互联网，几年前王长田更多的是焦虑，现在却坦然了很多，他认为“传统和互联网的结合，是每一家优秀公司的必经之路”。光线这两年投资了几十家小公司，在王长田看来，都是培养型的业务，他不想让公司的负担太重，所以股权比例相对较小，在这个过程中，他可以近距离观察这些公司，以便将来更大的动作。

他认为自己在等待一个合适入局的机会，控股猫眼电影在他看来是“对的时间做对的事情”。

“我经常会十年前、五年前想一件事情，念念不忘。十年后或者五年后，这件事情就真的做了，我不清楚的只是在哪个时间点、用什么样的方式，和谁，用多大代价。”

对于资本市场对光线控股猫眼电影的反应，他说： “默多克和雷石东都做到八九十岁，我不想为了短期几个月的利益，耽误了接下来的三十年。”

猫眼将独立运营、独立融资

在对手逐渐减少补贴的时候，猫眼在通过数据、产品、营销策略上的改进来提升用户触达和转化率，市场份额也在快速回升。“只要团队做好，持续改善我们自己，机会是有的，做不好不能怪别人，是我们自己的问题。”郑志昊说。

郑志昊认为，很长一段时间以来，大家都是唯市场份额论，但这是个误区。在做公司的过程中创造价值，快速创新，积累能力，降低行业运营成本，才是真正有价值的事情。

在选择光线之前，他们也讨论是否新美大控股，继续烧钱换市场份额，或者与另一个同类公司横向合并。这看似简单，但无法形成核心竞争力。郑志昊认为，“1+1不能解决这个领域里面真正具有决定性的垄断资源的问题。纵向战略，向产业延伸，才能产生真正的价值。”

“今天的时间点上，有时候我们会面临不少艰难的决定，你会屈服于投资人，你会屈服于大多数人的想法，而不再能坚持真正正确的事情，最终我觉得管理层做出这个判断，于新美大，于猫眼，在那个时间点，是我们看到的最好的选择。”

徐梧知道这一消息的时候，感觉心里一块石头落了地。与此同时也有点意外，他回忆起去年1月份新美大合并时王兴的讲话——“我们今天做的事情，既要有互联网，又要懂行业，跟历史上那些纯互联网公司不同”。

“他其实可以有别的选择，短期利益更大，但他注重长远，成人之美，成就了猫眼。”

公布光线控股猫眼电影的时候，有电影合作伙伴正准备和猫眼签约，手哆嗦了一下。郑志昊说：“我们不可能因为同档期有光线的片子就不和光线竞争。我们必须倾尽全力做出猫眼最好的成绩”

“至于背后的资方是谁，这不影响。和谁的关系亲疏，并不能决定今天这个时间点上，谁能和我取得最大的共赢。我们能给他们（合作伙伴）提供最有价值的服务，这点谈清楚了，他们心里就踏实了。”

坚持独立运营、独立融资，这是王长田和王兴谈判时达成的共识。

王长田明白自己管不了猫眼，坚持要求郑志昊加入猫眼电影。郑志昊经历了整个中国互联网发展各阶段，他的加入以及猫眼原先保留的高管，让王长田对团队充满信心。

“我客观的说，光线没有任何一个人能够全面管理猫眼，帮助可以，但管理，还是需要现在的这些人。”

至于光线和猫眼双方可能出现的竞争，他并不担心。电影这个市场相对特殊，作为内容产品，无论光线还是猫眼，未来面临的都是很分散的竞争状态。“一个好的档期可以容纳多部好电影，哪怕光线和猫眼不竞争，还会有别人来竞争。”

今年4月11日，王兴宣布猫眼电影分拆成独立公司，任命新美大平台事业群总裁郑志昊为猫眼电影CEO。上任前一周，郑志昊还在新美大通道管理委员会看产品通道。

接任后，郑志昊一是往返光线和新美大之间，沟通细节条款；二是与猫眼核心团队进行一对一交流。猫眼HR负责人孙立雁从美团调入猫眼之后，每周都要和郑志昊沟通，新猫眼发展需要引进哪类人才。猫眼重组的事公布之后，并未对猫眼员工产生太多影响，大家处于比较兴奋的状态。有人直接告诉郑志昊，我这辈子就做电影了。

未来的娱乐集团，王长田认为，一种是大互联网公司从互联网角度切入传媒娱乐行业；另一种是传统的内容和渠道公司，拥抱互联网。互联网公司优势在于资金、用户，以及大数据。但王长田认为，这不能解决所有问题，人的智力和判断才是这个行业的核心。

他认为目前的猫眼第一是交易平台，给用户好的购票体验；第二是媒体平台，进行电影宣发；第三是大数据平台，利用数据为自身和行业服务。

目前，猫眼有购票用户累计1.2亿多，月活跃用户6000万，是中国评论量最大的电影平台。

猫眼技术负责人陈清阳2016年1月加入猫眼，猫眼未来定位很清晰，就是要做互联网综+综合娱乐平台，短期和中期的重心是票务、媒体、营销和大数据平台。“积累了一亿多购票用户的猫眼，陈清阳认为能从两端输出大数据能力，一是用户端，能够预判用户对什么影片感兴趣，引导用户做更快的消费决策；另一端是对院线输出，帮助院线做更好的排片。这是短期、中期能看到的数据价值，更长久的未来我希望能够做上游内容制作前期的决策支持。”

郑志昊履历丰富，在美国硅谷工作，跟随MSN来到中国，后加盟腾讯，任副总裁，做QQ空间、腾讯开放平台，2014年加入大众点评，任总裁，经历每天烧掉一栋房子的压力，大众点评和美团合并之后，加入新美大，现在独立担纲猫眼电影CEO。

他看了太多公司，从名不见经传到一举成名天下知。他庆幸自己在11年前做的抉择，如果不回国，就赶不上中国互联网这十多年的黄金时代。他认为自己又站在了精神消费产业将蓬勃发展的大趋势前。“关键时刻要放弃短期利益，做正确的事。我们希望猫眼能像十多年前的腾讯，四五年前的美团。在这个时间点上，大家更多看到的是互联网票务，在很多其他领域还没有渗透，我们期待成为最早的重写规则的团队。”

娱乐集团与娱乐集团的战争

 2016年，各大巨头加速了对影视产业的布局，在线票务成为最好的切入点：与交易环节零距离、规模扩张快、沉淀交易数据、掌握用户，渗透下游后，可以反向切入产业链上游。在光线控股猫眼消息公布不久前，微影时代（微票儿为旗下产品）宣布估值20亿美元，C轮两轮完成45亿元融资；淘票票估值137亿元，A轮融资17亿元。

中国影视产业迎来前所未有的繁华时代，以及泡沫时代。

这背后的逻辑是过去五年，中国电影票房极大增长：2015年中国电影总票房超过440亿元，是全球第二大票房市场，仅次于北美市场的700亿元。与北美市场票房的微弱增长相比，很多人有理由相信，每年30%以上增速的中国票房，不过几年将成为全球第一大票房市场。

物质极大丰富的中国人，更乐意为精神消费产品付费。快速增长的市场催生资本与创业的狂欢。

电影市场特殊性在于，一来市场份额分散，大公司也不过占据百分之十几；二来，头部作品贡献绝大多数票房，这几年中国排前20名的电影贡献50%票房，前50名贡献百分之八九十，这些头部作品又与电影产业里的大公司紧密关联。

拥有最成熟电影工业体系的美国，有六大电影公司：索尼/哥伦比亚、华纳兄弟、派拉蒙、20世纪福克斯、迪士尼、环球影业。细数中国，算上传统的电影公司万达、华谊、光线、中影、博纳等，加上借助视频网站、在线票务等方式进入影视产业的互联网巨头，这些大块头的竞合将是未来几年的主旋律。

3年前，“新经济100人”创始人李志刚在《娱乐大亨的混战》一文中写到：

未来，不再是视频网站与视频网站之间的战争，也不是视频网站与传统娱乐公司之间的战争，而是娱乐集团与娱乐集团之间的战争。

这些娱乐集团的业务结构是相似的：既有内容又有渠道，既有新媒体，也有传统媒体。虽然他们的切入点开始是不同的：传统娱乐媒体公司通过投资、收购的方式进入新媒体；新媒体通过收购、投资的方式，获得更加丰富的内容。再细分一点，可能有的公司从门户网站切入，有的公司从即时通讯工具切入，也有的公司从搜索、电子商务或者其他互联网应用切入。殊途同归，大势所趋，中国未来将诞生十家左右综合性娱乐传媒集团。

光线控股猫眼电影，不过是第一出戏。

王长田告诉“新经济100人”：“如果中国未来有六大影业公司，我希望光线和猫眼各占一家。”