美乐乐：我为何放弃天猫？

作为一家发迹于天猫的家具品牌，美乐乐走了一条既不同于传统家具品牌又不同于互联网品牌的道路。2012年美乐乐退出天猫，至今让人百思不得其解。以下是美乐乐CEO高扬为大家讲述这个叛逆品牌的故事的成长故事。

为何放弃天猫

我们的客流基本上都不是从线下过来的，都是从互联网带进去的，那么地理位置不好，有一个优势是哪里呢？是租金比较便宜。那么整个帐一算的话，其实它整个渠道的成本可以说比现在传统的这种卖场、家具城的模式要低很多。所以我们2012年一口气开了110多家，当时公司缺人缺的不得了，因为100家店就意味着我要短期之内找100个店长，后来实在没办法了，我们就从天猫退出来了，我们当时天猫上有四个店，最后有七八十个导购吧，天猫所有导购全都出去当店长了，这是我们退出天猫的一个很重要的原因，没办法，你公司规模不大的时候，你为了做好一件事情，你只能集中全部的资源、全部的人去干这一件事情。这是2012年。

到了2013年我们又加了一百多家，就是去年，加了一百多家，订单增长很快，非常快，我们当时2013年的最后几个月已经超过两个亿了。这里其实还有很重要的一点，除了我们做O2O以外，我们还有一个事情是大家可能从外面看不到的，就是整个的家具，2011年开始我们整个家具是供应链整合。当时我们做淘宝的时候，我们公司有一块，我们公司总部在成都，但是整个产品这一块基本上前三年是佛山，现在有很多的天猫上的家具的卖家，基本上也是在佛山挺多的，因为那个地方是一个家具城，估计那一个地区大概就有几万个家具的公司。我们2011年开始做线下店的时候，我们同时就把我们线下产品的总部从佛山搬到了东莞，东莞也是一个做家具的城市。它不一样的地方在哪里呢？

东莞它是有很多做外贸的工厂，就是出口的工厂，其实那几年出口的工厂也是日子很难过，因为人地升值，国外的金融危机，他们这种出口的订单一年比一年少。为什么我们要搬到东莞？其实很重要的一个原因，我们就把一部分的产品，就从内销厂转到外销厂。因为家具的话，在中国基本上分为两类比较多，也有混合的，有的是做内销，有的做外销，有的是内外销都做，比较大一点的。一般来说，做外销的生产模式和做内销是不一样的，做外销的话，更多的是OEM的模式，它是一种流水线，比较大的规模，采用这种流水线生产，有点像咱们做汽车一样的。

做内销更多的是因为它需要的这种单品数很多，不同的SKU很多，它每个SKU的销量其实不高，所以它的生产模式更多的是一种叫定制的或者手工的做法。外销需要的是量，比如说它一个生产线大概是从几百米长，有的甚至能超过一公里长，一上线就得一两天几百件就下来了。

你要做十件八件根本不给你做。这两个不同做法的特点是什么呢？其实原材料什么都可以做，外销厂的特点就是说它需要量，但是它的质量很稳定，因为他每个工人只负责一个生产线，跟人关系不是很大，生产很稳定，性价比很高。东莞的工厂都是这样的，你要每个月给他单品十个、一百个，它的生产成本肯定不一样。所以当时我们把一部分生产的产品，从佛山转到东莞，2012年又是在不断地扩大规模。所以我们2012年至少超过30%、40%的产品都是外销厂做出来的，而那些是最有竞争力的产品，就是因为它的出厂价本身，如果按照同品质、同款式来说，它就比内销厂的至少要低个百分之几十的成本。

到了去年的话，我们又把一块量做得更大了，转移到东南亚了，像越南、印尼，还有马来西亚，我们现在不敢去马来西亚了，转移到了东南亚。去年走了一年，现在大概一个月从东南亚进口几百个柜。所以从某种意义上说，我们也是做跨境，做的是进口，只是没这么说而已。我们大概一个月能走几百个柜的规模，就是家具。这个其实也是一个很大的优势，东南亚他们主要是做出口欧美的工厂，规模比中国更大。

它需要的量也更大，其实算上运费，算上过海关的各种各样的增值税，这税那税，比在中国生产的还是要便宜很多，更有优势。所以整个来说，我们从2011年开始尝试O2O模式，到现在，公司就做了两年时间，一个就是互联网和线下店结合的O2O的营销模式，第二个就是说利用这样的一个模式，在生产端找了一个不同的方式，通过一个供应链审核，找到不同的方式来生产这些产品，其实就做这两件事情。

凭这两把斧头就能做这么大，我觉得其实这里面有一个很深刻的行业背景，为什么当时我们要这么做？其实跟这个行业本身是很有关系的。因为家具业从某种意义上讲它是一个暴利行业，我经常看到他们说中国十大暴利行业，家具经常入选。这个其实是很有根据的，为什么呢？它从出厂价到零售价，一般的家具，大概是四到五倍，不是40%，是四到五倍。比如说你出厂价是两千块钱，到最后消费者手里，可能要付出八千，甚至更高。所以说你看这绝对是一个暴利行业，你要比起这种家电来说，他们能从出厂到零售加个40%就已经很开心了，所以这是一个。它确确实实是一个暴利行业。

它是一个暴利行业的话，中间分几个环节吧，就是从渠道、卖场到经销商，到生产厂商，其实每一个环节，大多数的公司都亏损，尤其是最近几年，前三年吧，前三到四年，从国家对房地产的宏观调控，好象是2009年开始，2009年、2010年开始，整个家具行业是一年不如一年。

首先经销商和卖场基本上是80%，至少是一半，至少50%以上都是亏损的。很多工厂也是一方面成本，尤其是人工成本、材料成本在上涨，而他们的销量和毛利在降低，这个行业里面日子最好过的应该是卖场。但是卖场现在压力也是很大，因为经销商亏损了以后，很多就退租嘛，退租以后卖场就很难维持一个比较高的租金，或者它有很多的空置率，整个还是面临很大的问题。

所以一方面来说，它是一个暴利行业，一方面又是几乎每一家都在亏损，是这么一个奇怪的行业。其实你要知道它根本的问题是什么，我想它根本的问题，其实你要看这个家具行业，我三年以前才做这个家具行业，以前根本不懂。进去一看，发现每年家具行业的行业大会都在讨论说，怎么样度过这个寒冬，怎么样能够熬过去，我们现在行业的寒冬的原因是什么？

基本上他总结了，一个是说政府不该房地产调控，搞得大家都买不了新房了，买不了新房，那自然就不会买家具了。这是一种说法。另外一种说法是大卖场，大卖场扩张很快，从2008年到现在，卖场面积多了一倍，那些家具卖场多了一倍，租金差不多涨了，从2008年到现在涨了50%。卖场不只是面积扩大一倍，卖场每一平米的租金又增加了50%。这是一个问题。从需求来说，一下子没有那么多客户了，没有人买房子了，所以这一来一去，那肯定一下子就低了很多。其实家具行业在2005年到2008年、2009年日子非常好过，基本上你到任何一个卖场开一个店，就等着赚钱吧。一下子从很容易赚钱变到大家都赚不了钱，这么一个阶段。

从行业看自身

我觉得最重要的一点，你看半天发现，就是这个行业，这个行业效率特别低下。最后你看进去以后发现什么问题？比如说卖场，它一平米的租金，　你就算，稍微好一点的卖场大概平均150& 170左右，每年租一平米大概要两千块钱，但是每一平米产生的效率，产生的销量大概是四千多，基本上你有40%的成本是这个成本，这个是非常高了，你要比起家电和其他行业，就非常高了。另外就是生产端，因为订单量小，你肯定生产效率就低了，你一个单品一个月生产几件，效率肯定低了。

然后运输是零担运输，因为它量小，它只能走拼车，拼车的话，这个成本就很贵了，这个中间环节太多了。所以它整个从生产到运输到营销，都是效率很低。就因为这样的情况，才给了互联网很好的机会。所以我们怎么做呢，刚才说就两点，从渠道这一端，我们是官网加上体验店，我们体验店开在挺偏的位置，基本上我们的租金成本只占了，去年是6%，今年可能是百分之四点几，因为销量在增加。我们大概一平米租金是50块钱，但是我们每平米产生的销量是现在卖场的三倍，我们的租金成本是它的1/3，但是每平米的销售额是它的三倍，所以这一来一去差别特别大。加上互联网营销这一块，我们渠道成本大概百分之十几。所以这个是O2O的一个优势，对传统的渠道。

第二点，就是说互联网它是一个聚焦的模式，你看我们在网上，全国都只卖一些单品，我们基本上卖床、沙发都是一个月卖几百套，我们最好的沙发一个月卖一千多套。这就有一个工厂，它以前几十款沙发，上百款沙发，现在它整个工厂只给我们做那一款沙发，一个月能生产一千多套，你想它的生产效率有多高，它整个从采购的成本、工厂的管理、仓库，还有各方面，远远超过你要做几百个品类的工厂。所以实际上是通过O2O这种模式，能够聚焦品类，能够把单品的量做上去，后面这个生产的模式就改变了。实际上是一个营销模式改变生产模式，通过这种模式来改变供应链。这样一来的话，你整个从营销到运输到生产，这个结构和传统模式非常不一样，就因为有了互联网，把量做大了，量做大以后生产方式改变了，生产效率提高，这三个加一块，跟传统的模式竞争，优势就非常大了。